Des dizaines de livres ont été écrits sur les « motivations ». Des dizaines de psychologues ont fourni des listes de motivations (ils sont loin d'être d'accord d'ailleurs sur ces listes). La « motivation », entendue comme envie de faire quelque chose, apparaît comme un problème assez insaisissable. On lui trouve d'ailleurs des origines individuelles, dans le vécu enfantin ; on lui trouve des origines collectives, dans les normes, les coutumes et les valeurs sociales ; on lui trouve des origines dans la nature humaine profonde? Il est vrai que les motivations viennent un peu de toutes ces origines.
Mais le problème que nous allons aborder dans ce séminaire, ce n'est pas de connaître « scientifiquement » les origines des motivations, ni même de savoir comment toutes les influences se combinent dans tel ou tel individu ou tel ou tel groupe social ; notre problème c'est de savoir comment un responsable « en situation », peut adapter cette situation de travail pour amener ses collaborateurs à faire ce qu'il voudrait qu'ils fassent. On postule donc, en premier, que le responsable a quelques moyens d'infléchir la situation de travail, de la réorganiser.
La « situation » apparaît comme le réceptacle dans lequel toutes les déterminations imprévisibles des motivations de chacun se concentrent et prennent forme. Pour les individus, c?est dans la situation que les motivations vont s'exprimer. Elles vont le faire tout d'abord en tenant compte des contraintes de cette situation. Elles vont le faire ensuite à travers des « objectifs que ces individus voudraient atteindre » et à travers les « conduites qui ont de l'importance pour eux ». Le manager doit alors connaître ces objectifs et ces conduites qui ont de l'importance pour ses collaborateurs pour organiser une nouvelle situation de travail qui permet l'atteinte des objectifs valorisés en passant par les conduites qu'il veut voir réaliser. Les tâches à réaliser sont donc un « obstacle » à l'atteinte des « choses qui ont de l'importance pour les collaborateurs ». C'est en réduisant l'obstacle (donc en faisant la tâche à réaliser), que les collaborateurs atteignent leurs gratifications.
En somme, je présente une « théorie tactique » des motivations, théorie en rupture avec les grandes théorisations qui ont toujours échoué dans leurs utilisations concrètes. Elle est fondée sur la connaissance du « comment les personnes à motiver voient les choses ». C'est la deuxième difficulté à surmonter (après les réelles possibilités d'adapter la situation). Le manager doit faire l'effort de se mettre dans la peau des personnes à « motiver ». Ces personnes ont une vision à elles des choses qui les intéressent (des éléments de leur « champ de valorisation »). Ces éléments sont valorisés en fonction de tout leur passé affectif, de leurs valeurs, de leurs espérances et en fonction de la situation.
Après une brillante carrière universitaire, Alex Mucchielli est devenu consultant, formateur auprès de diverses entreprises internationales et directeur associé d'une société d'E-Learning. Il a contribué à la diffusion des méthodes qualitatives (Dictionnaire des méthodes qualitatives). Il a inventé « l'approche sémio-contextuelle des phénomènes » (ou approche par les « processus de la communication »), méthode qui a renouvelé l'étude des phénomènes d'influence (Communication et influence). Il a aussi développé l'analyse systémique qualitative (Etude des communications : approche par la modélisation des relations) et la méthode de la « sémiotique situationnelle » qu'expose le présent manuel.
Alex Mucchielli veut diffuser, dans le monde professionnel, les procédures d'analyse qu'il a mises au point lorsqu'il était responsable d'un centre de recherche universitaire renommé. C'est la raison de cette collection de Manuels qui s'adressent aux responsables de tous les niveaux, aux spécialistes de la communication et aux professionnels des diagnostics humains dans les organisations. Chaque Manuel présente une méthode concrète pour réaliser une analyse « en compréhension » de phénomènes et de problèmes typiques q
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